航空維修的安全重在一線，一線的工作質(zhì)量會直接影響到飛機的性能，工作質(zhì)量的把握重在生產(chǎn)一線人員的頭上，而不可否認的是，一線人員身處在一個個或大或小的班組中，那么，一個運作良好、高效的班組確真是把握維修安全的一道筑墻，給班組成員筑起一道安全的防線，在墻內(nèi)形成一種和諧、友好、平等的機制;在墻外，將好的維修作風發(fā)揚出去。

韓葉成，現(xiàn)為南航新疆分公司飛機維修基地大修部一位高級技師，另一職位為波音三號線一位主管。

如果說，身為一個高級技師，那么，他首先要專業(yè)技能過硬，韓葉成畢業(yè)于新疆職業(yè)大學機電一體化，起初對飛機維修還特別陌生的他，自1992年入職以來，從最早從事的TU-154 、IL-86機型的航線維護和定檢工作，到后來的B757-200、B737-700的定檢工作，到現(xiàn)在的以B737-800居多的機型的定檢維修工作，不斷的在自己的崗位上琢磨、研究著，先后在飛機發(fā)動機、機身、機上系統(tǒng)都學習過、工作過，可以說是熟悉到了飛機的每一個系統(tǒng)，乃至每一個部件。在工作后后不久，就由于自身杰出的工作修養(yǎng)，被提名為一位組長，而這個組長一干就是很長時間。而就是在2013年，他被有幸被提名為波音三號線的一位主管，以細致入微的管理，深得班組成員的認可。然而從最初的一位職場“菜鳥”，到后來有了放行權(quán)，再到組長，乃至現(xiàn)在的主管，這一步走的緩慢但卻很扎實。

青年骨干的“孵化器”

在掌管三號線后，韓葉成在看到這個以年輕人居多的班組里，為了使這支年輕的隊伍快速成長起來，他在三號線制定了“業(yè)務(wù)骨干培養(yǎng)計劃”，以段長為牽頭人，帶領(lǐng)區(qū)域組長組成的培訓組，負責三工段業(yè)余學習計劃的實施和考核工作，培訓重點涉及“工作作風”、“規(guī)范化標準施工”、“綜合業(yè)務(wù)能手”三方面，“業(yè)務(wù)骨干培養(yǎng)計劃”已實行兩年多時間，通過在班組的實施，確實得到了令人驚訝的成績。

先后形成了鋼索更換突擊小組，起落架，散熱器等大附件等工作小組。在故障、緊要關(guān)頭來臨，站到隊伍的前面，比如在2016上半年波音三號線在對換B757起落架期間，工作小組共不間斷完成拆裝起落架4架次，在B-2827飛機串起落架工作中，突擊小組在對起落架鋼索進行檢查時，發(fā)現(xiàn)鋼索NWSA有斷絲現(xiàn)象，本著對工作認真負責的態(tài)度，又對前起落架鋼索進行更深入、全面檢查，然而在檢查中發(fā)現(xiàn)鋼索NGPPA也有斷絲現(xiàn)象，由于發(fā)現(xiàn)及時，及時上報，AOG鋼索，及時更換和測試，才使本來就很復雜的起落架更換加快了一步，使生產(chǎn)按計劃有條不紊的進行。

班組還切實大力推行的導師帶徒，選擇班組能力最強的老師傅作為“老師”，不僅授以新人嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L和理論知識，還教予他們十幾年積累的安全且有效的實踐經(jīng)驗。班組每月定期召開會議，談?wù)摫驹鹿ぷ髦谐霈F(xiàn)的不足和問題，集大眾之智慧將其解決。

運作有效的精細化管理

為了順應(yīng)維修業(yè)務(wù)精細化發(fā)展，韓葉成開始組織班組成員實行精細化管理，在班組內(nèi)部搞得如火如荼，形成“區(qū)域負責，責任到人”的工作形式。

首先，從每一天工作的開始，成員都已形成了一種習慣，借手套的，借工具的，做隔離的……，人人都知道自己該干什么，而不用等待負責人去分配。

其次是在工作中，尤其是C檢時，第一：對飛機鋒利部分的“裝扮”，已經(jīng)成為工作準備的一部分，以防在工作人員不注意時對其造成人身傷害。第二：是對工作現(xiàn)場整潔度的保護，每次C檢前，在各個大翼平臺處，貨艙門檻處，登機門處都粘貼垃圾袋，以便大家拋扔垃圾。

第三：是對部件拆換的標記，已經(jīng)形成了一套標準的體系，不管這個部件是否由你拆的，只要一看標記，你立馬會知道部件的角度、螺桿的穿行方向、……，減少工作中的出錯，提高工作效率。第四:在油箱蓋板的拆除方面，已經(jīng)形成了一套完整的流水線作業(yè)體系，在提高效率的同時避免危險的發(fā)生。

起初，由于責任要落實到每個人頭上，每個人都要“承包好自己的一份良田”，有些許成員感覺到不適應(yīng)，偶有抱怨，但在后續(xù)的實施工作后，成員習慣了這種模式后，確實得到了班組成員的肯定，認為對于個人發(fā)展，維修安全是不可缺少的一項措施，繼而得到各車間班組，大修部的認可，以致在大修部推廣多年，安全而高效。

溫馨和諧的大家庭

韓葉成為了使班組形成和諧、積極的正能量，開創(chuàng)了一種“26號在崗統(tǒng)計制”，即在每月26號統(tǒng)計并宣告出每個人本月的上班和加班天數(shù)，對于本月上班天數(shù)較多的成員，在后續(xù)時間給予適當?shù)难a休，而對于上班稍少的成員就要在后邊的上班中多上少休，使班組成員形成愛上班，積極主動要求加班的氛圍，促進了班組生產(chǎn)維修的高質(zhì)量和高效率，形成和諧的氛圍。

不可否認，一個專業(yè)、和諧、高效的團隊，離不開一個“火車頭”，韓葉成以其細致入微的管理，將自己融入大集體，將班組成員聚攏，形成強有力的“拳頭”，和氣運功，將一切維修不安全因素阻擋，把握機務(wù)維修安全的頸喉，或許以前做的一些決定不和班組某些人的想法，但是功肯定大于“過”。