圖1：全日空首架波音787飛機(jī)

據(jù)亞太航空中心報(bào)道，歐洲一些經(jīng)濟(jì)體的航空公司正經(jīng)歷著經(jīng)濟(jì)衰退所帶來的切膚之痛，運(yùn)氣不好的直接關(guān)門歇業(yè)，運(yùn)氣尚佳而經(jīng)受住這場暴風(fēng)雨考驗(yàn)的雖然也面臨著嚴(yán)峻的形勢(shì)，卻仍有復(fù)蘇的希望。而在日本，雖然經(jīng)濟(jì)衰退速度相對(duì)緩慢，但由于伴隨經(jīng)濟(jì)萎縮、人口出生率下降、人口老齡化嚴(yán)重等問題，航空公司也面臨極大的困境。不同的是，歐洲的航空公司所面臨的挑戰(zhàn)雖然更為嚴(yán)峻，卻是周期性的，而日本的航空公司則無法預(yù)料是否還能看到回暖的希望。

因此，日本的航空公司正面臨的挑戰(zhàn)是如何對(duì)其業(yè)務(wù)做出有效的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。作為日本最大的航空承運(yùn)人，全日空航空（All Nippon Airways）制定了三項(xiàng)戰(zhàn)略：一是進(jìn)軍更大的國際市場，二是發(fā)展低成本航空。其中最后一項(xiàng)令人驚訝，由于國內(nèi)市場萎縮，全日空計(jì)劃瞄準(zhǔn)海外市場，試圖在國外航空公司中尋找投資目標(biāo)，并希望能夠借此實(shí)現(xiàn)8%的資產(chǎn)利潤率和10%的凈資產(chǎn)收益率，但該計(jì)劃并無明確的時(shí)間表和具體的意向目標(biāo)。

全日空主要市場仍在日本國內(nèi)

2011財(cái)政年度的數(shù)據(jù)顯示，全日空總收入的88%來自航空運(yùn)輸，達(dá)到12625億日元（約合152億美元），剩余來自旅游服務(wù)收入。航空運(yùn)輸收入中，52%由國內(nèi)市場貢獻(xiàn)，達(dá)到6515億日元（約合78億美元），占總收入的46%。鑒于全日空并未披露盈利狀況，僅從現(xiàn)有數(shù)據(jù)來看，相較于國際市場，其國內(nèi)市場更加有利可圖。

圖2：全日空國際、國內(nèi)市場客運(yùn)量

圖3：全日空國際、國內(nèi)市場客運(yùn)收入

投資國外航空公司開辟新的市場

全日空擔(dān)憂日本國內(nèi)市場會(huì)持續(xù)萎縮，在這種背景下，若想保持其自身的增長與利潤，就必須開拓新的市場。在論及2012財(cái)政年度第二季度經(jīng)營業(yè)績時(shí)，全日空表示施行該計(jì)劃的主要決策依據(jù)是，從其所投資的航空公司能夠獲取多少利潤的回流。毋庸置疑，投資規(guī)模也是需要考慮的關(guān)鍵因素之一，其大小與所伴隨的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)都是成正比的。此外，全日空對(duì)所投資的航空公司如何與其現(xiàn)有業(yè)務(wù)相互補(bǔ)或銜接也極為關(guān)注，在其看來，網(wǎng)絡(luò)效益與利潤同樣重要。全日空并未透露將要投資的目標(biāo)數(shù)量，但似乎有所暗示，航空相關(guān)產(chǎn)業(yè)也在其考慮的投資范圍之內(nèi)。因?yàn)椋?a href=http://m.hhj158.com/hk/305/ target=_blank class=infotextkey>航空公司雖然看似光鮮，盈利空間實(shí)際上卻非常有限。

全日空所考慮的投資選項(xiàng)，包括全服務(wù)航空公司、低成本航空公司、或者拓展自身現(xiàn)有業(yè)務(wù)。目前，2012年在日本成立的三家低成本航空公司中，亞航日本（AirAsia Japan）和日本樂桃航空（Peach Aviation Ltd）兩家都有全日空資金背景。

圖4：日本樂桃航空

至于投資全服務(wù)航空公司，全日空純屬摸著石頭過河。低成本航空公司可以通過建立合資企業(yè)來順利推進(jìn)，且經(jīng)營模式較為單一，即以低廉的票價(jià)吸引旅客，從而開拓新市場。而全服務(wù)航空公司則相對(duì)復(fù)雜，其成功運(yùn)營不僅依賴于品牌、常旅客項(xiàng)目，常常還會(huì)有民族情結(jié)在里面。例如，英國維珍集團(tuán)（Virgin Group）旗下業(yè)務(wù)不僅涉及航空公司，還有諸多領(lǐng)域，且彼此之間幾乎沒有什么關(guān)聯(lián)，但從旅客體驗(yàn)的角度來看，卻存在一些共有的特征，即活力十足。

同樣四處尋找投資目標(biāo)的還有中國的海航集團(tuán)（HNA Group），海航集團(tuán)已在法國和加納有所作為。但這些案例情況特殊，對(duì)全日空借鑒意義有限。海航集團(tuán)投資法國是由于無法從中國方向獲得中法航線而采取的曲線戰(zhàn)略，加納戰(zhàn)略意圖則尚不明朗。

在拉丁美洲，智利航空公司（LAN）和Avianca-TACA集團(tuán)也在四處招兵買馬，成立全服務(wù)航空公司，但這在很大程度上是通過培植新生低成本航空公司以及扶持力不從心的全服務(wù)航空公司來實(shí)現(xiàn)的。

將智利航空和Avianca-TACA集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)與阿提哈德航空公司（Etihad Airways）模式相結(jié)合，也許可以為全日空指明一條道路。阿提哈德航空在全世界范圍廣撒網(wǎng)，擁有愛爾蘭航空公司（Aer Lingus）、塞舌爾航空公司（Air Seychelles）、德國柏林航空公司（Air Berlin）、維珍澳洲航空公司（Virgin Australia）等多家航空公司的股份，其所追求的不僅僅是創(chuàng)立一個(gè)品牌，開拓一片市場，而是航線網(wǎng)絡(luò)的對(duì)接以及航權(quán)的雙邊準(zhǔn)入。

投資方式以資金為主

全日空曾表示其2012年進(jìn)行的股票增發(fā)，旨在為將來的飛機(jī)購買以及股權(quán)收購籌集資金，不過也有人質(zhì)疑，這一舉動(dòng)發(fā)生于日本航空公司（Japan Airlines）在東京證券交易所重新上市之際，有搶風(fēng)頭的嫌疑。不管怎樣，全日空對(duì)其他航空公司的投資將主要以資金形式進(jìn)行，而幾乎不涉及知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專有技術(shù)，全日空也承認(rèn)不能對(duì)外輸出其直接運(yùn)營模式。盡管全日空在專有技術(shù)和業(yè)務(wù)流程方面積累了許多經(jīng)驗(yàn)，但國際化推廣卻存在限制。日本就像大多數(shù)北亞國家一樣，市場經(jīng)濟(jì)停滯不前，缺乏創(chuàng)新與變革。固定成本導(dǎo)致總成本高昂，卻不去尋求削減的辦法。

全日空從籌建桃子航的過程中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)就是，這家低成本航空公司由于繼承了全日空的做派，成本結(jié)構(gòu)不斷膨脹，相比之下，亞航日本則盡力與全日空保持距離，就像捷星日本（Jetstar Japan）與其合作伙伴日航那樣。順便說一句，市場對(duì)捷星日本青睞有加正是看中其與日航瓜葛很少，而日航在申請(qǐng)破產(chǎn)前負(fù)債高達(dá)數(shù)十億美元。

諸如亞洲航空公司（AirAsia）和捷星航空公司（Jetstar）這樣的低成本航空公司在提高航空公司運(yùn)營效率方面可以提供非?？捎^的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，而全日空卻沒有相當(dāng)?shù)臇|西可以放到臺(tái)面上來。

歐洲成買方市場，亞洲截然不同

2012年，土耳其航空（Turkish Airlines）因宣布將實(shí)施對(duì)歐洲航空公司的股權(quán)收購計(jì)劃而一度引來廣泛關(guān)注（此前，土航一項(xiàng)針對(duì)波蘭航空的股權(quán)收購計(jì)劃因未能通過歐盟相關(guān)法規(guī)的審查而告吹）?，F(xiàn)在的歐洲純屬買方市場，垂死掙扎的航空公司遠(yuǎn)比有投資意愿的航空公司要多的多。

但在亞洲，情況則截然不同。雖然小型航空公司在外來投資錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下依然前途未卜，但是各大型航空公司要么對(duì)其市場地位很有信心，要么與所在國政府關(guān)系密切，大都安之若素。例如，捷星太平洋航空（JetStar Pacific）與越南方面的合作，以及新加坡航空（Singapore Airlines）投資中國東方航空（China Eastern Airlines）失敗等案例。

大部分航空公司對(duì)外來人的指手劃腳都會(huì)感到厭煩。因此，盡管中國龐大的出境市場與全日空航線網(wǎng)絡(luò)相契合，但中國人對(duì)所有權(quán)問題高度敏感，尤其最近中日之間的領(lǐng)土糾紛導(dǎo)致積怨，使合作的可能性幾乎不存在。

所以，全日空的理想合作伙伴仍不明確，不過全日空表示，可能會(huì)對(duì)東南亞國家聯(lián)盟（ASEAN）產(chǎn)生興趣，因?yàn)闁|盟不僅發(fā)展迅速，天空開放協(xié)定也將于2015年啟動(dòng)。但這只是從戰(zhàn)略的高度來看，具體到財(cái)務(wù)、股權(quán)限制等仍存在諸多問題。

低成本航空有擴(kuò)張空間卻伴隨難題

通過低成本航空公司進(jìn)行擴(kuò)張，固然更加靈活，卻存在許多難題。全日空旗下兩家低成本航空公司都不是完全歸其所有，如果想要對(duì)其進(jìn)行擴(kuò)張，必須擺脫其他股東，但這很難實(shí)現(xiàn)。以共同投資亞航日本的亞航集團(tuán)（AirAsia Group）為例，如果不依賴于亞航的影響，亞航日本的發(fā)展確實(shí)會(huì)受到很大限制，相反，如果沒有全日空，亞航在日本反而可以進(jìn)一步發(fā)展。

圖5：亞航日本空中客車A320飛機(jī)

全日空必須根據(jù)發(fā)展方向小心權(quán)衡與合作伙伴之間的關(guān)系。低成本航空公司的擴(kuò)張將會(huì)對(duì)亞航日本或樂桃航空的其它股東構(gòu)成競爭，如果競爭程度在亞洲還比較有限，那么擴(kuò)張到其它星空聯(lián)盟成員的國內(nèi)市場一定會(huì)引起摩擦。

拓展國際市場、培育低成本航空是核心戰(zhàn)略

對(duì)全日空來說，投資新市場是三項(xiàng)戰(zhàn)略中風(fēng)險(xiǎn)最大的，也是不得已而為之，但前兩項(xiàng)戰(zhàn)略已被很好地執(zhí)行。全日空正在擴(kuò)展例如緬甸等亞洲航線，但其重點(diǎn)關(guān)注的是培養(yǎng)長途航線，以竭力填充其因購買大量波音787夢(mèng)想飛機(jī)而提升的運(yùn)力。此外，在開辟圣何塞、西雅圖等新目的地的同時(shí)，還加頻了到紐約等城市的班次。全日空在美國以及新市場的擴(kuò)張已經(jīng)顯而易見。

培育低成本航空公司早在許多年前就被全日空提上議程，但最近兩三年才真正加以重視。先是成立樂桃航空，并于2012年3月首飛成功，接著又入股了成立于2012年8月的亞航日本。目前，樂桃航空和亞航日本還沒有利益重疊，但不久的將來，基地位于東京成田國際機(jī)場的亞航日本將進(jìn)軍樂桃航空基地所在的大阪關(guān)西國際機(jī)場，如此一來局勢(shì)也會(huì)隨之發(fā)生變化，導(dǎo)致緊張加劇。但與這些復(fù)雜的局勢(shì)相比，最為關(guān)鍵的是，如果當(dāng)初全日空沒有入股亞航日本，其競爭對(duì)手日本天馬航空公司（Skymark）將取而代之。因此，即使需要費(fèi)力緩解內(nèi)部緊張局勢(shì)，也好過被競爭對(duì)手奪走。

決心固然重要，如何實(shí)現(xiàn)仍有待考驗(yàn)

既然宏偉藍(lán)圖還未勾勒完畢，細(xì)枝末節(jié)暫且不談。全日空充分意識(shí)到了變革的必要性，也確實(shí)采取了一些重大而果斷的措施，這對(duì)一家傳統(tǒng)航空公司來說已經(jīng)很難得了，邁出了極其重要的第一步，但路漫漫其修遠(yuǎn)兮，如果全日空真想施行投資計(jì)劃，在尋找到合適的合作伙伴之后，仍有很長的路要走。