其余680個塞子哪去了？

　　19世紀石油巨頭成千上萬，最后只有洛克菲勒獨領(lǐng)風騷，其成功絕非偶然。有關(guān)專家在分析他的創(chuàng)富之道時發(fā)現(xiàn)，精打細算是他取得成就的主要原因。1879年他質(zhì)問一個煉油廠經(jīng)理：“為什么你們提煉一加侖原油要花1分8厘2毫，而東部的一個煉油廠干同樣工作只要9厘1毫？”。甚至他連價值極微的油桶塞子也不放過，曾給煉油廠的經(jīng)理寫過這樣的信：“上個月你廠匯報手頭有1119個塞子，本月初送去你廠10000個，本月你廠使用9527個，而現(xiàn)在報告剩余912個，那么其余的680個塞子哪去了？”洞察如微，刨根問底，不容打半個馬虎眼，他們講究的是“有錢花在刀刃上”。

　　這種精打細算、刨根問底、不容浪費其實就是精細管理的一種體現(xiàn)。反觀國內(nèi)航空公司，許多都在做精細管理，但現(xiàn)實中各種浪費現(xiàn)象背后所折射出的“粗放式”管理卻讓人觸目驚心。博客盛行時，筆者曾經(jīng)無意中看到一組博文圖片，描述的是在一個繁華街道的立交橋上，一個地攤上擺放著有國內(nèi)某航空公司LOGO的一些物品（也就是我們常說的機供品），不少路人駐足觀望。真不知該航空公司的高層領(lǐng)導(dǎo)看到這組圖片，會做何反應(yīng)？機供品管理一直以來都是航空公司成本控制和影響旅客滿意度的重要環(huán)節(jié)，試想一下，一家航空公司每天一千多個航班，每個航班上都要配機供品，種類涵蓋餐飲、水杯、毛毯、毛巾、紙巾、拖鞋等等。航空公司在機供品的投入上是非常大的，但在管理上卻顯得有些粗放，特別是在回收機供品方面尤顯“大氣”。國內(nèi)某航空公司為了提高兩艙服務(wù)品質(zhì)，特意為國際航線兩艙旅客配備了具有一定品牌知名度的洗漱包和精美餐盤，雖然事先也做好了正常流失的心理準備，但一段時間下來，流失的速度和數(shù)目卻勢不可擋，遠遠超出了可控范圍。最后，職能部門希望相關(guān)部門做好教育引導(dǎo)，讓員工在機供品回收上增強責任心。如果管理最后只能走到依靠員工自覺性這一步，還談何精細化管理。

　　機供品管理究竟有多難？在筆者看來，應(yīng)該不是很困難的一件事。就象洛克菲勒的發(fā)問一樣，這個航班配上了多少機供品？有多少旅客？使用了多少？應(yīng)回收的數(shù)目就很清晰了。而且，對于“其余680個塞子去哪了？”這個問題要刨根問底，責任明晰。誰來發(fā)問，自然是領(lǐng)導(dǎo)層，因此要求至上而下都要有這種精打細算的意識。中國人一直以節(jié)儉為美德，在個人生活中也許尚能做到勤儉持家遠，但放到企業(yè)這個大家庭中，就似乎放開了手腳，對浪費現(xiàn)象視而不見甚至身在其中。

　　我們有時不能接受一些國際大企業(yè)在某些方面的“小氣摳門”，但其實他們更不能理解我們這個仍不發(fā)達的發(fā)展中國家，為何會有如此多習以為常的浪費行為。讓我們來看看沃爾瑪公司是如何把“摳門”做到極致的。美國人習慣用創(chuàng)業(yè)者的姓氏為公司命名，沃爾瑪本應(yīng)叫“沃爾頓瑪特（Walton-Mart），但沃爾頓在為公司定名時把制作霓虹燈、廣告牌和電氣照明的成本等全部計算了一遍。他認為省掉”ton“三個字母可以節(jié)約一筆錢，于是只保留了”WALMART“七個字母。如果全世界4000多家沃爾瑪連鎖店全都省掉三個字母，那么整個沃爾瑪公司在店名、廣告、霓虹燈方面就會節(jié)約一筆不小的費用。三個字母所帶來的費用在許多人眼里看來真是微不足道，但在沃爾瑪眼里卻是長期節(jié)儉的習慣性思維所不容忽視的。雖然國內(nèi)航空公司近年來發(fā)展很快，新機場的建設(shè)、新機型的引入、新航線的開辟讓我們感受到了日新月異的變化，但我們的基礎(chǔ)真得還是很薄弱，我們沒有任何揮霍浪費的資本，我們要做的就是精打細算，過緊日子。

　　精細化管理是一種意識、一種觀念、是一種認真的態(tài)度、更是一種精益求精的文化。隨著市場經(jīng)濟步伐的加快以及行業(yè)競爭的不斷加劇，精細化管理將成為企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件，在我們管理的各個環(huán)節(jié)每個細節(jié)都要時刻追問：“其余680個塞子哪去了？”

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