劉陽給人的鮮明印象是果斷、思維跳躍、大局觀念強，沒有多數(shù)人想象中的財務(wù)總監(jiān)的保守。劉陽認為，財務(wù)管理是為公司戰(zhàn)略目標服務(wù)的，其職能應(yīng)該是開源節(jié)流、降本增效。
自擔任中航光電財務(wù)總監(jiān)以來，劉陽始終站在公司全局的高度，協(xié)助總經(jīng)理審視公司資源的分配、流動結(jié)果是否合理、科學(xué)，是否符合公司的戰(zhàn)略需求，關(guān)注資源流動的結(jié)果是否形成了公司可持續(xù)發(fā)展的核心能力，是否致力于公司經(jīng)濟運行質(zhì)量的提升。
中航光電的前身不過是一個默默無聞的三線小廠，1985年開始由伊川向洛陽整體搬遷。由于沒有足夠的資金，30公里的路搬了9年，其中的艱辛是新一代航空人很少能體味到的。
在公司40年的發(fā)展歷程中，中航光電經(jīng)歷了下崗分流、軍品任務(wù)不足、未入選保軍單位等重重困難，財務(wù)系統(tǒng)在公司遭遇各種困難和變革中承受了重重考驗。期間，劉陽經(jīng)歷了各種困難，參與了各項改革。
產(chǎn)品是企業(yè)的生命線。中航光電要發(fā)展，必須要有客戶喜愛的產(chǎn)品。按照公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司將延伸產(chǎn)品價值鏈，由產(chǎn)品供應(yīng)商向連接器解決方案集成商轉(zhuǎn)變。
公司的發(fā)展離不開資金的支持，但向管理要效益更不容忽視。為了更好地保障公司業(yè)務(wù)發(fā)展，對市場冷暖、市場競爭、資金稀缺等情況感觸頗深的劉陽審時度勢，創(chuàng)新資金管理模式，在為公司發(fā)展提供生產(chǎn)能力建設(shè)資金的同時，提出了財務(wù)部門必須跨越賬本、深入流程，變傳統(tǒng)的靜態(tài)財務(wù)管理為動態(tài)的全價值鏈管理的新理念。
 “要跳出傳統(tǒng)財務(wù)思維”，劉陽說。全價值鏈管理的新理念重在落實。劉陽靠前指揮，和財務(wù)人員一道，不斷學(xué)習(xí)非財務(wù)方面的綜合知識，全面和深入了解公司的市場、行業(yè)的新形勢以及產(chǎn)品和生產(chǎn)的新特點，增加對業(yè)務(wù)的認識和理解，并融入業(yè)務(wù)流程，與業(yè)務(wù)部門協(xié)同解決生產(chǎn)經(jīng)營中的新情況、新問題，提升了公司的經(jīng)營質(zhì)量。通過一系列變革，使公司從一家銀行避之唯恐不及的工廠逐步發(fā)展到深受資本市場青睞、各大銀行爭相提供支持的企業(yè)。
由于管理的專業(yè)化分工，許多企業(yè)部門之間形成了官僚體系，這是大部分企業(yè)管理的通病，也是造成資源浪費的主要根源之一。比如，設(shè)計部門只關(guān)心產(chǎn)品設(shè)計，不關(guān)心產(chǎn)品的工藝、材料和成本；銷售部門只關(guān)心產(chǎn)品銷量，不關(guān)心產(chǎn)品是否盈利；采購部門只關(guān)心物料保障和物料質(zhì)量，不關(guān)心對應(yīng)的產(chǎn)品是否盈利。專業(yè)化分工導(dǎo)致各部門只負責(zé)自己的領(lǐng)域，造成了巨大的資源浪費，企業(yè)總體的經(jīng)營成本居高不下。
劉陽說：“財務(wù)是一個條條框框非常多的部門，如果財務(wù)部門不轉(zhuǎn)變思路，而是固守陳規(guī)舊律，那么財務(wù)部門將成為公司最官僚的組織，這與公司的發(fā)展戰(zhàn)略是相悖的”。